今天的文章之前，咱们先看这样一道侦探题：

　　一天晚上，李先生在家独自饮酒。突然一个杀手从窗户跳了进来，对李先生说：“姓李的！我受人之托，要你小命。”

　　李先生若无其事地说：“是谁找你杀我？”

　　“这你不必知道”

　　“好！我出3倍的价钱买我的命如何？”

　　杀手一听，立刻露出了贪婪的目光。

　　李先生见有转机，可以缓和气氛，便倒了半杯酒，说：“你也喝杯酒吧，喝完我就给你拿钱”，杀手拿起酒杯一饮而尽。

　　李先生接过杀手的酒杯，走到保险柜旁，打开了保险柜，取出钱袋放在桌上，杀手刚伸手去拿，就听“哐”一声，保险柜的门关上了，接着他说：“现在你还敢杀我么？”

　　杀手看了看保险柜和李先生的手，又看了看桌子，落荒而逃。

　　试问：李先生做了什么让杀手连钱都不拿就立即逃走？

　　为什么给大家出这道题呢？因为这道题据说是几年前阿里人力副总裁蒋芳考应届生发散思维的。

　　企业里最没存在感的人？

　　你可能以为这道HR面试的发散思维的题就是走个过场，但在阿里HR这里还真不是，阿里的HR面试有些人说也是很难过的一关，在知乎和CDSN论坛上，被阿里HR挂掉的人不在少数。

　　可能许多公司在面试的时候，业务领导过了就过了，而HR仅仅负责记录，在许多公司里，HR还经常沦为“打杂的”和“背锅侠”。甚至许多公司可能是人事+前台+后勤+行政+财务都在一个人身上。

　　但阿里HR却一直是大权在握，就连HR出身的人，最后也都有机会成为业务部门的leader，跨进合伙人的队伍中。

　　合伙人中，有专门从事过HR相关工作的有这几位，他们把企业中看似“没有存在感”的岗位，做出了身家上亿、甚至十亿的成就：

　　财经早餐制图

　　阿里的HR们常被称为“政委”，听上去就带有很浓厚的权力属性。

　　据说这是当年马云一直在想：如何在公司层级增多，跨区域发展的背景下，一线员工依然能保持价值观的传承？同时业务和人力资源培养方面，有快捷的？

　　所以阿里在2004年-2005年推出了“政委体系”。

　　阿里的政委体系有点类似HRBP的运作体系（HR BUSINESS PARTNER），都是基于企业的发展和需求，突破于HR六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）的创新。

　　和军队中政委工作不同，阿里巴巴的“政委”大多数都是具有丰富的一线实战经验、精通业务的人。

　　这些“政委”虽然名义上是各个团队的二把手，但在文化和团队建设却具有很大话语权和决策权，其对团队的影响很多时候并不在一把手之下。

　　阿里“政委们”的权力有多大呢？16年中秋有一次“抢月饼事件”，几个程序员抢月饼写了个小插件多抢了几盒月饼。

　　阿里的HR们从当天下午16:30查出来是谁，约谈当事人到17:30解约，只用了一小时就完成很多公司至少纠结几天的流程、赔偿、以及安抚等等细节问题。

　　这就让一些HR朋友们“吃醋”了，为什么同样是HR，我只有记录的权力，但阿里的HR就能这么硬气呢？

　　跟马云“拍桌子”

　　阿里HR的硬气，要从最开始负责HR的人说起了，那就是彭蕾，是不是感觉在阿里合伙人系列的文章里经常见到彭蕾？没错，又是她，因为她啥都干过。

　　彭蕾曾经说过，HR难当，第一就是要敢跟老板拍桌子。

　　有时候CEO有什么偏差或失误时，这时就需要HR以非常智慧的方式去提醒他，甚至于你还得有胆量和勇气告诉他“再这么弄，老子就不干了。”

　　彭蕾在一次HR的分享会中这样讲，在场的各个HR们都频频点头，她还举了一个例子：

　　我记得在十几年前我跟马老师搭班的时候，年会筹划中马老师的意思是非得要搞一个30万的大奖，发给一个优秀团队，但还不知道是什么是哪个团队，就是非得要发这么个大奖。

　　那时候我是HR，阿里也没有现在这么大，我觉得30万对于当时而言是超级大奖，我觉得这个有点过了。

　　他是老大，我不好当场让他下不来台，于是我就想用消极怠工的方式把这个事给糊弄过去，一个星期后他还在提这个事情，然后我说好好，我们回去研究。

　　第三次他还在说这个事的时候，他说：我觉得你没有认真去思考这个事情。

　　那个时候，我就知道这个事情不可能躲得过去了，当他坚持这个事情的时候，我就要去了解他背后想做的是什么？

　　每次发生这种交锋的时候，我觉得对于我们HR和CEO而言，是一个特别有意思的过程，这个过程本身，就是在磨合彼此对组织、对文化、对人的看法。

　　这样的过程无论对于CEO而言还是对HR、CPO而言，大家不应该去回避它，大家要让你们对话非常直接的、坦诚的、没有阻碍的发生，包括你的纠结。

　　不论外来本土，都要业务精湛

　　用人是个大学问，阿里的HR体系中，除了曾松柏是外来派以外，彭蕾、童文红、戴珊、蒋芳、方永新都是20年前加入阿里的本土派，对阿里的业务非常了解。

　　曾经在中国的外企HR界，曾松柏有很高的知名度。

　　曾松柏早年曾做过大学老师，后来在英美烟草公司、百威英国啤酒公司、麦当劳中国区都做过资深的HR高管。2012年，他辞掉了麦当劳中国区人力资源副总裁，来到了蚂蚁金服。

　　当时出于两个原因：一是认为互联网公司是未来的发展方向，二是想把外企的HR经验和民企结合。

　　2012年，曾松柏刚进阿里，最先开始忙碌地找各个业务的主管聊天。这些业务岗的人平时工作很忙，他就晚上约。

　　那时的他经常“猫”在各个楼层，看到哪个业务主管闲下来，见缝插针，就主动去聊业务。一来二去，对公司的业务了解迅速加深。

　　半年后，曾松柏对彭蕾说：“我做了18年的外企HR，而这一刻我不知道怎么做HR了。“

　　因为曾松柏发现，很多原本在麦当劳等外企行之有效的套路，在中国的互联网公司却没有适用的场景，公司新的HR体系并没有如他所愿运转起来。

　　其实这一切归根结底在于中国互联网企业当时在飞速发展，系统庞杂，分支繁多，而曾松柏对于相关业务不甚熟悉。

　　转变的契机来了，2013年，支付宝的客服系统需要一次从“人工“到”人工智能“的升级，所以曾松柏做出了一些调整，让技术能力很强的一个业务主管调到安全团队担任主管，而将安全部门的一位主管调到客服部门。

　　当时，这两位对于自己在新岗位能否做好工作都信心不足。为了说服他们，曾松柏天天和他们一起吃饭。

　　席间，曾松柏和这两位主管一样，成为了业务“喷子”，正是通过“喷“，短时间内曾松柏虽然不能掌握业务的全部细节，但印证了他对大方向的把握是正确的。

　　调整之后，意想不到的化学反应发生了，安全和客服部门在人工智能方面突飞猛进，在人员没有增加的情况下，工作效率大幅度提升。

　　在这一刻，曾松柏顿悟了。他意识到，在互联网时代，HR和业务要做到水乳交融。

　　看完了这些，你们还觉得HR没有存在感吗？老板们快给HR同事泡杯茶吧，不然小心ta和你拍桌子哦~

　　对了，开头HR的发散性题目，我提供一个正常版答案：

　　杀手拿起酒杯一饮而尽，酒杯上就会留下杀手的指纹。李先生拿着杯子去开保险柜回来之后手里只有钱袋，说明李先生把酒杯锁进保险柜了。如果杀手这时候杀了他，警察来的时候就会发现保险柜里的酒杯，通过留下的指纹就可以找到凶手。

　　发散性的答案，希望财友们在留言板和大家一起分享啊！